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优秀企业文化案例_优秀企业文化案例ppt

zmhk 2024-05-15 人已围观

简介优秀企业文化案例_优秀企业文化案例ppt       感谢大家在这个优秀企业文化案例问题集合中的积极参与。我将用专业的态度回答每个问题,并尽量给出具体的例子和实践经验,以帮助大家理解和应用相关概念。1.??

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       感谢大家在这个优秀企业文化案例问题集合中的积极参与。我将用专业的态度回答每个问题,并尽量给出具体的例子和实践经验,以帮助大家理解和应用相关概念。

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       诺基亚的移动通信产品风靡市场,在消费者中享有很高的声誉。北京诺基亚以其一流的技术、一流的设备和一流的人才塑造了企业的良好形象和产品的优秀品质。其本质在于——企业以人为本

       漂亮的诺基亚手机是如何制造出来的?

       京北的将台路是一条不起眼的小路,四周绿树高耸,洋溢着浓郁的田园气息。北京诺基亚移动通信有限公司(BNMT)就坐落于此,绿荫掩映中,白色的办公楼和白身红顶的制造工厂显得格外醒目美观。但“在普通的外表之下,有着一流的技术、一流的设备和一流的人才。” BNMT的副总经理吴继国先生这样告诉记者。在与吴继国先生进行交谈的过程中,记者感受最深的是,对于诺基亚,人们熟悉的是“科技以人为本”,“BNMT却不只是科技以人为本,而是一切以人为本。”

       用什么吸引人才?

       1995年成立的BNMT是一家中外合资的企业,其业务范围涉及移动通信设备的生产、制造、销售、服务和研发等方面。到1999年,投资总额已经达到7400万美元。BNMT主要生产两大产品:移动电话和蜂窝机站设备。其中,移动电话的营业收入占BNMT总营业收入的66%,31%的移动电话产品用于出口。中国已经成为诺基亚在全球的第二大移动通信市场,并且由于中国巨大的市场潜力、诺基亚中国合资企业不断扩大的生产规模和日益成熟的销售渠道,在不久的将来,中国将有可能超过美国,成为诺基亚在全球移动通信市场的领导者。

       BNMT非常注重人才的培养。在现有的2000多名员工中,99%以上是本地员工。其中,管理人员和技术人员占到35%~40%之多。吴继国先生在谈到人才时,提出了一个发人深思的现象,他说对于很多优秀的人才,BNMT的待遇并不是最高的,为什么它能够留住人才?这主要取决于BNMT的文化氛围和人才理念。 BNMT从建立初期就致力于营造一种优秀的企业文化,让每个人都能了解自己的能力,发现自己的价值,找到自己的位置。在稳定的人才结构的背后,公司有一套行之有效的激励措施,每位员工都会有各种方面的定期或不定期的培训机会。在此之外,很多员工还自己付费上学习班,通过完善自身素质,提升自身能力,更好地为公司服务。这就达到了企业与人才互相激励、相互融合的境界。

       谈到操作工人的情况时,吴先生认为,“我们的产品之所以具有很好的质量保证,和操作工人的素质是分不开的。”BNMT的操作工人基本上是从北京的中专和中技招聘的,除了必要的技术培训外,还包括人生观、价值观和企业文化等培训。另外,公司鼓励工人继续学习和深造,把人才的培养作为一个长远的目标来抓。吴继国先生说:“这种方式可以促使工人不断进取,有两名制造工厂的基层领导就是从工人中脱颖而出的。”

       管理中的“以人为本”

       BNMT有一个严格的管理销售体系,从进口原材料、上马生产线、生产流程的控制,到产品的检测、销售和售后服务,基本上实现了自动化管理。谈到借鉴国外优秀的管理模式,吴继国先生认为, BNMT从建立初期,就经历了一个对国外模式引进、消化、发展并不断创新的过程,绝对不是照搬,而是结合他人有效的管理经验和自身的特色,走出了一条“以人为本”的管理之路。

       “以人为本”体现在两个方面。一是企业对员工。即企业针对每个员工的特点和优势,在年初制定出这个员工在全年的工作计划,并在工作的实施过程中不断地和员工进行交流、沟通。每一个季度部门经理都会和员工详细总结这一季度的任务完成情况,有哪些合理和不合理的地方,提出改进意见和建议,并直接体现在下一个季度的任务中。这种方式既体现了企业对员工的充分信任和尊重,又有效地调动了员工的主动性和积极性,从而使企业管理步入了一个行之有效的良性循环中。二是员工对企业。即员工积极地参与到企业管理之中,为企业的发展献计献策。很多员工在继续深造的过程中,学习的就是管理方面的课程,其中有不少人是在业余时间自发学习的。一些员工还具有高超的计算机水平,能够很好地利用多种电子化管理软件。他们把所学所用投入到工作中,投入到企业的管理和建设中,成为企业发展的智力支持。这也从另一方面显示了实行管理“以人为本” 所带来的巨大的潜在价值。

       优秀的管理模式带来了高质量和高效益。早在1997年, BNMT制造的产品就通过了英国标准协会和中国船级社共同制定的ISO9002标准。1998 年,BNMT又通过了ISO14000的质量体系认证。吴继国先生认为,BNMT几年来的发展,就是和国内外同类制造基地比科技、比质量、比价格、比服务的一个竞争的历程。BNMT 通过在竞争中发挥自己的特色和优势,取得了不俗的业绩。1999年第四季度,BNMT的产品由以前的单纯向香港出口,进一步拓展到向欧盟出口,成为BNMT发展史上的里程碑。目前,BNMT移动通信产品的月产量已经突破100万台,并开发出适应不同的消费层次、职业特点、消费观念的多款产品,占领了日益增长的消费市场。对于国内分销商,BNMT 运输手段主要采取航空方式,从产品下生产线到运送至各地分销商手中的时间,严格控制在 24小时以内。对于出口,吴先生认为,希望今后政府给予更多的支持和协助,创造一个更加开放的环境,缩短进出口时间,有利于企业大力开拓国际市场。

       “星网”,兴旺的未来

       在谈到未来的发展前景时,吴继国先生开始把话题锁在北京“星网”国际工业园上。“星网”是BNMT最近提出的战略蓝图,今年5月份奠基,占地40~50公顷,预计投资总额将相当于100亿元人民币,计划在3年内建成以移动通信产品为龙头、与有关配套产品相整合的大型工业园区。

       “星网”的命名有其特殊的意义。首先“星网”是兴旺的谐音,寓意着BNMT在移动通信领域的未来发展更加兴旺。其次,“星网”意味着明星聚集的地方,正体现了“星网”国际工业园在全球范围内广泛招商的初衷,目前已有来自国内以及芬兰、日本、英国、美国等多家配套产品生产厂商计划入驻。

       “星网”的建成,将促进BNMT在移动通信产品方面的本地配套和加工,结束对原材料进口的依赖,从根本上降低成本,并将带动国内供应厂商的发展,为本地经济发展做出贡献。对于国内的移动通信产品的生产商来说,零部件的紧俏是限制生产规模的一个首要因素。由于“星网”是一个开放的工业园区,其中配套产品供应商可以自由地向各地生产商提供零部件,因此将有效地缓解国内生产商对于零部件紧缺的压力,对国内移动通信市场将产生积极的意义。他认为,当前,中国加入WTO的步伐日益加快,对“星网”的规划和建设也是BNMT迎接WTO大潮的重要举措,它必将成为BNMT 的一个高速增长点。

       这里还有一篇介绍,您可以浏览一下:

       /content/10/0819/08/2290761_47103967.shtml

企业文化案例精选评析的企业文化案例

       什么是企业文化

       作者:北京同创 来源:网络

       一千个人心中,有一千个哈姆雷特。关于企业文化的概念,由很多不同的认识和表达。据不完全统计,目前企业界和学界对企业文化的定义多达300个!在这么多定义中,比较有影响的有:

       1、企业文化是指导企业制定员工和客户政策的宗旨(威廉大内,1981,《Z理论》;查理帕斯卡尔和安东尼阿索斯,1981,《日本企业管理艺术》)。

       2、企业文化是一个企业所信奉的主要价值观(特雷斯?迪尔和艾伦?肯尼迪,1982,《企业文化》)。

       3、企业文化是由一些基本假设所构成的模式,这些假设是企业在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题的过程中创造和形成的,它们行之有效,是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方法(埃德加?沙因,1985,《企业文化与领导》)。

       4、企业文化是企业员工,至少是企业高层管理者们所共同拥有的价值观和行为方式(约翰?科特,1992,《企业文化与经营业绩》)。

       5、企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念,是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范(国内的一般定义)。

       我们认为:从内涵上看,文化包括两个最基本的元素,即理念和行为方式。所谓企业文化,就是一个企业的主流理念和主流行为方式的总和。理念是关于如何创造利益和分配利益的价值主张,是企业希望员工接受的(有时是强制其接受的)最基本的观念,它们反映企业高层对企业有效经营的基本看法。而行为方式是落实价值观所应有的态度和所需要做事方式,是企业希望员工接受的(有时是强制员工接受的)行为规范,它包括员工做事的态度倾向和具体的行为方式,这些行为规范基本上来自于企业的基本理念,是理念落实在具体行为上的表现。

       二、企业文化的结构

       从外延上讲,企业文化通常分为四层:物质层、行为层、制度层和精神层。如下图所示:第一层是表层的物质文化,第二层是幔层的行为文化,第三层是中层的制度文化,第四层是核心层的精神文化。

       1、企业文化的物质层

       企业文化的物质层也叫企业的物质文化,它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化,是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。

       企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果,它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等,它们都是企业物质文化的主要内容。

       2、企业文化的行为层

       企业文化的行为层又称为企业行为文化。如果说企业物质文化是企业文化的最外层,那么企业行为文化可称为企业文化的幔层,或称第二层,即浅层的行为文化。

       企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现,也是企业精神、企业价值观的折射。

       从人员结构上分,企业行为中又包括企业家的行为,企业模范人物的行为,企业员工的行为等。

       3 、企业文化的制度层

       企业文化的制度层又叫企业的制度文化,主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。

       企业领导体制的产生、发展、变化,是企业生产发展的必然结果,领导体制特别是***的管理理念和管理风格对企业文化的影响极大,在埃德加?沙因看来,领导和文化原本就是同一硬币的两个面。企业组织结构,包括正式组织结构和非正式组织,是企业文化的载体。在阿尔弗雷德?钱德勒看来,战略是第一位的,它决定了企业的组织结构,而文化在很大程度上是组织构建的结果andler,1966)。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例,需要特别指出的是,具有强制约束力的制度在企业文化特别是行为文化的形成过程中发挥着十分关键的作用。

       企业制度文化作为企业文化中人与物、人与企业运营、理念与行为的中介和结合,是一种约束企业和员工行为的规范性文化,它使企业在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态,从而保证企业目标的实现。

       4、 企业文化的精神层

       企业文化的精神层又叫企业精神文化,相对于企业物质文化和行为文化来说,企业精神文化是一种更深层次的文化现象,在整个企业文化系统中,它处于核心的地位。

       企业精神文化,是指企业在生产经营过程中,受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容,是企业意识形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的升华,是企业的上层建筑。

       根据上述结构理论,我们企业文化的四层分解如下图所示:

       精神层:包括企业使命、战略目标、服务理念和核心价值观等;

       制度层:主要包括基于文化的人力资源管理制度、前台营销和网络运维等各项管理制度以及文化的变革和调整机制,如正在进行的“以市场为导向,以客户为中心,以效益为目标”的企业运营模式创新、“五项机制创新”和“五项集中管理”等,都属于文化制度层的内容;

       行为层:主要包括员工行为规范、企业举办的各类文化活动等;

       物质层的内容主要包括企业视觉识别系统(VI)、企业形象口号、企业招贴、业务品牌等。

       企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。优秀的企业文化能增强企业核心竞争力,提升企业的经营业绩。

       在研究了世界上200多家大企业后,约翰?科特与詹姆斯?赫斯科特发现,企业文化与企业经营业绩密切相关:

       考察指标

       重视企业文化建设

       有优秀文化的公司 不重视文化建设

       1、导向功能

       企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面:一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用;二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成,它就建立起了自身系统的价值和规范标准,如果企业成员在价值和行为的取向与企业文化的系统标准产生悖逆现象,企业文化会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。

       2、约束功能

       企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束,而是一种软约束,这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容,会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力,使企业成员产生心理共鸣,继而达到行为的自我控制。

       3、凝聚功能

       企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后,它就会成为一种黏合力,从各个方面把其成员聚合起来,从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控,其中既有强制性的“硬调控”,如制度、命令等;也有说服教育式的“软调控”,如舆论、道德等。企业文化属于软调控,它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识,这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性,从而增强了企业的凝聚力。正是由于有着坚定的“集体主义”价值观,使得日本大财团三井公司在经历二十多年的分崩离析后又重新聚合在了一起。

       资料:企业文化让三井公司重新集结

       1945年美国占领日本后,美国总统杜鲁门下令解散日本的大财团。作为日本首屈一指的大财团—三井公司被分割成170家企业,并被禁止使用原来的商号。这些企业都有独立经营的条件,但是两年后,这些企业就开始了为集聚在一起的努力,试图重新集结在原来三井的旗帜之下。经过长达20多年的时间,原来被分割的企业又重新变成一个公司开始对外运作,并恢复使用“三井”的商号。为什么过了二十多年,三井仍能重聚?阿里?德赫斯(“学习型组织”概念的提出者),在他的《长寿公司》一书中,对此做了解释。他说,其原因是三井公司的共同价值观在起作用,而这种价值观的核心正是集体主义。

       4、激励功能

       企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容,以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足,并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以,积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力,成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念,他们就会被这种理念所驱使,自觉自愿地发挥潜能,为公司更加努力、高效地工作。

       5、辐射功能

       企业文化一旦形成较为固定的模式,它不仅会在企业内部发挥作用,对本企业员工产生影响,而且也会通过各种渠道(宣传、交往等)对社会产生影响。企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象,提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。

       6、品牌功能

       企业在公众心目中的品牌形象,是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化,对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司,如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”,还是国内知名的企业集团,如“海尔”、“联想”等,他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。品牌价值是时间的积累,也是企业文化的积累。

       从哲学范畴上讲,本质高于特性。本质一般隐藏于事物表象之下,具有很强的稳定性,它与事物同在并贯穿事物发展的始终;而特性则不一样,它会随着事物发展的阶段、事物所处的外部环境等变化而变化。中国这些年来的改革开放之所以取得了巨大突破,一个很重要的原因,就是我们的改革开放总设计师邓小平在社会主义特性如按劳分配、公有制等层面上,廓清并明确提出了社会主义的本质,即“解放生产力,发展生产力,消灭剥削,消除两极分化,最终达到共同富裕”。

       企业文化也一样,在上述众多具有一定普遍意义的特性背后,其本质是一种建立在心理契约基础之上的交易工具。与赤裸裸的金钱交易和物物交易不同,这种交易是基于心理契约的,因而盖上了一层“温情脉脉”的面纱,显得端庄典雅而高贵!

       之所以说企业文化从本质上讲是一种交易工具,是因为:

       1、从本质上讲,企业和员工之间的关系是一种基于利益的交易关系

       虽然很多人很难从感情上接受这一观点,但事实上,在市场经济条件的大环境中,在劳动对绝大多数人来说还不是一种享受的条件下,企业和员工之间的关系的确是一种交易关系:企业通过薪酬福利吸引和保留员工,以满足其由生产经营所派生的劳动力需求;而员工则以自己的劳动,换取在企业的工作机会及其由此而衍生的薪酬福利、培训发展等。

       在不同的历史时期,企业和员工之间的交易内容及其由此决定的交易重点是不相同的:

       时期 交易内容 强调重点

       农业经济和工业经济前期 金钱(Cash)——劳动(Labor) 服从

       工业经济中后期 保障(Security)——绩效(Performance) 忠诚

       知识经济 机会(Opportunity)——知识(Knowledge) 承诺、合作

       推而广之,即使在同一历史时期的不同企业及同一企业所处的不同发展阶段,企业和员工之间的交易内容和交易重点都是不相同的。这就要求我们在全面把握企业和员工关系的基础上采取正确的对策,因时而变、因势而变,降低企业的交易成本,增强企业的交易能力,从而扩大企业边界、提升企业竞争力。

       2、从功能上讲,企业文化能大大降低企业和员工之间的交易费用

       要交易,就得有交易工具,就会产生交易费用。常见的交易工具包括以金钱为代表的物质利益、以合同为代表的正式契约、以企业文化为代表的心理契约等。交易费用包括的范畴极广,不仅包括薪酬,而且还包括谈判成本、签约成本、监督执行等等。

       由于企业和员工之间的交易不是一次性地完成的,特别是在知识经济时代里,我们很难准确地衡量和界定知识型员工的绩效和能力,这就决定了,企业和他们之间的交易关系根本就不可能像“货到付款”和“预付订货”一样一次性地完成。在这种情况下,如果没有基于心理契约的文化而相互斤斤计较,那么就可能出现两种情况,一是双方根本就不可能实现交易,二是由于企业和员工之间无休止的谈判使得交易成本高得不可估量。无论是那种情况,对企业和员工而言都是不利的。而基于心理契约的文化则不同(比如说,你好好干,我一定不会亏待你。在实践中,企业也的确是这么做的,这就强化了心理契约),它能使双方的关注点从各自狭隘的“利”升华,从而降低交易成本,使交易顺畅地进行下去。

       除了上述原因外,团队生产方式的盛行也是基于心理契约的文化在企业中越来越重要的主要原因。企业是一个由很多人组成的组织,这些人以团队的方式,向社会提供产品和/或服务。团队生产有两大特点:一是团队总产出并非个人产出的简单总和,二是很难准确地衡量团队成员对团队产出的具体贡献。而人从本质上讲,是追求个人利益最大化的,这种利益既可以表现在收入上,也可以表现在休闲上;既表现在物质上,也表现在精神上。总之,付出越少,收益越大,其利益就越大。团队生产的这两个特点,加上人的本性,就必然会产生一个很大的问题:如何保证团队成员不偷懒,或者说,怎样激励员工在团队中努力工作?方法有很多种。最容易想到的方法就是加强监督,一旦发现有人偷懒就予以惩罚。但监督是需要成本的,而且即使是最强的监督,也不可能完全解决偷懒的问题。所以应当考虑其它的办法,在这之中,文化无疑是非常好的。好的企业文化能行不言之教,不令而行、不禁而止,使“上下同欲”,而“可以与之生,可以与之死,而不畏危”。

       强调企业文化这一无形的交易工具,并不是说我们可以因此而忽略或贬低有形的交易工具,如薪酬福利、发展机会等。相反,我们必须高度重视有形的交易工具。因为这两者是相互影响、互为补充的,偏废任何一方,都将在实践中产生灾难性后果,这一点已经而且将继续为许多案例所证明。这就要求我们在企业经营管理中统筹兼顾,“两手抓、两手都要硬”,使两者相互促进、交相辉映,从而使企业更健康、更长寿。

企业理念行为化的例子

       企业文化建设实施方案与年度实施计划

       一、企业文化建设

       企业文化是企业的灵魂和精神支柱,是一种战略性的软体资源。企业文化的实质是企业价值观,它是企业员工在长期劳动和交往过程中形成的共同的价值取向与行为准则的沉淀。它由企业管理者的价值观所决定,左右着公司员工的思想,影响着各级员工的决策,外显为员工的行为,直接决定公司的业绩。

       企业是一个创造利润的组织,是由形形色色的人组成,通过长期劳动、协作实现产品生产和销售,从而创造利润的组织。企业离不开人,企业中的人既是经济人,又是社会人。一方面,作为经济人,他们要通过工作来挣钱吃饭满足生存的迫切需要;另一方面,作为社会人,他们又具有寻找自我发展,自我实现,自我超越的强烈意愿,这种强烈的意愿成为人们精神追求的原动力。

       企业中的每位员工由于生活环境、知识水平、成长道路等不同,每个人的精神追求或者说人生观、价值观、哲学观不尽相同,那么如何在我们的企业中形成一种大家公认的、积极向上的、具有强烈的凝聚力和吸引力,能被大家信奉的价值观,则成为企业文化建设的核心。所以,我认为建设企业文化,就是通过努力、采取各种方式,使企业中从上至下的全体员工对某种价值观趋于认同,之后奉为信仰的过程,而这种价值观正是企业文化的核心,这种信仰统一员工的思想和行动,使企业拥有持续发展的动力。

       由于企业文化是由企业员工的价值观、行为外显出来的,而企业中的员工既是经济人又是社会人,那么企业文化就被外显为物质文化、行为文化、制度文化和精神文化,因而企业文化的建设也必须从这四方面入手。

       企业精神文化是企业文化的核心内容,由物质文化、行为文化和制度文化所反映,是企业意识形态的总和,具体来讲它包括企业精神、企业目标、企业经营理念、企业道德、企业价值观、企业作风等内容。建设企业文化首先要确定企业精神文化的建设目标,即首先确定我们企业的“企业精神、企业目标、经营理念”等内容,然后将这些内容细化为企业的物质文化、行为文化和制度文化,通过企业VI设计、组织结构、管理制度、员工行为规范等得到体现。由此,我认为我们某某企业的企业文化建设应从下面几方面开展:

       一是,确定企业精神文化的建设目标并将其细化。在去年的年会上,公司管理层已经提出了企业精神文化的建设目标,针对目标需要组织全体员工进行深入学习讨论,将目标的内涵和外延具体化,将其延伸至物质、行为和制度层面。比如,我们的企业精神是“创造奉献”,我认为它的内涵是:其一,通过研发产品填补国内空白,使企业获得利润的同时实现可持续发展造福社会;其二,企业获得利润的同时,不忘投入资金改造公司的内外环境(这里的环境即包括办公环境、员工薪资福利等硬环境,还包括个人发展机会、自我实现的机会等软环境),为员工自我价值的实现搭建平台、创造机会;其三,员工在获得丰厚薪资福利的同时,不忘努力工作、创造性的挖掘个人潜能为企业的发展和抛光研磨材料的技术进步奉献自己的青春。这三个方面的内涵体现在物质层面就是,企业生产质优价廉的产品,获得利润为员工提供优厚的薪资福利;体现在制度层面就是,建立高效的管理体制、公平公正的分配机制、合理的用人机制等促进企业和员工的发展;体现在行为层面就是,合法经营、以人为本、无私奉献。

       二是,从制度层面建设企业文化。通过学习讨论,大家统一了思想,确立了企业制度建设的目标,有了明确的目标,就可以对现有制度(如质量管理体系、人事制度、财务制度等)进行修订使其更加合理、促进公司和个人发展;对于目前缺失的制度(如员工行为规范、部门管理规定、信息沟通的机制等),责成相关部门按照企业精神文化建设目标的要求组织建立。

       三是,从物质层面建设企业文化。制度的建立健全为企业生产优质的产品提供了保障,如何使我们的产品拥有更高的知名度和美誉度,提升产品的品牌价值,就是企业文化在物质层面建设需要开展的工作。时下流行的“企业VI设计及其应用”为这方面工作的开展提供了有力的理论和实践支持。通过企业产品标识、生产环境、建筑、产品包装以及便签纸、PPT、文件夹、档案袋等办公文档规范向我们产品的受众及我们的员工传达出我们的企业精神文化内涵。

       四是,从行为层面建设企业文化。我们信奉“诚信务实、团结协作、精益求精”等价值理念,如何使我们企业中的每一位员工的行动都时时刻刻体现这些价值理念正是企业文化在行为层面建设需要开展的工作。我们把这些价值理念细化为员工的行为规范,通过创办企业内刊、员工生日活动、发挥党团组织的力量、树立典型人物、传播优秀事迹等让这些理念深入人心,变被动接受为主动实施,在我们的企业内部形成一种关心与分享、信任与沟通、合作与效率、勤勉与专注等共存的和谐氛围。

       企业文化的建设不是仅靠公司领导的个人魅力或某个部门、某几个人的推动就能完成的,也不能一蹴而就。它需要企业内的全体员工的共同长期努力才有可能实现。

       二、企业文化建设实施方案

       首先,在企业内部建立“企业文化建设委员会”。委员会由公司管理层、人事行政部、党团组织负责人和企业文化专员(文化专员由管理层指定或各部门选举、推荐产生,每个部门一名)组成,委员会的职责是制定企业文化的建设目标、行动纲领,组织各项活动宣传企业文化、组织企业文化建设方案的实施。总经理、副总经理为委员会主席和副主席,对企业文化建设目标的提出负有责任,对建设目标的确定、实施方案的确定及所需款项的审批等具有决策权;人事行政部和党团组织负责人为委员会执行机构,负责拟定企业文化建设实施方案及计划,拟定各项活动的策划案并组织实施,对企业文化建设方案等的实施具有监督权;企业文化专员负责落实和监督执行文化建设方案、搜集整理文化建设素材,对拒绝执行文化建设方案的行为具有监督权和上报权。

       其次,企业文化建设委员会在公司内部组织关于企业文化建设的大讨论。组织“某某企业口号有奖征集活动”,让大家根据公司目前已经提出的企业文化建设目标,提出自己认为最能反映我们企业个性特征和企业文化深刻内涵的“某某企业口号”,通过全员投票初选确定候选题名,经委员会成员投票以多数票胜出的选手将获得适当的奖励,最终确定的口号将在企业各种宣传彩页和活动中用到,通过这个活动不仅能让全员参与到企业文化的建设活动中,最重要的是能够促使员工充分发挥想象力和创造力,一旦口号被广泛应用将是对员工的最大鼓舞。

       再次,树立典型人物、传播优秀事迹。企业文化建设专员要在日常工作中注意搜集整理能够触动员工心灵、充分体现本企业文化的优秀事迹和先进个人,并将其及时上报至人事行政部,由人事行政部组织企业文化建设委员会全体成员对其进行评议,评议通过的人事行政部将按照公司的奖惩制度对先进个人和优秀事迹成员进行相应的奖励。同时,企业文化建设专员也不要放过对造成恶劣影响的不良行为和事件的搜集和整理,对于造成恶劣影响的不良行为和事件的当事人,应当给予严厉的处罚。

       第四,搭建企业文化的宣传平台。充分发挥公司网站的宣传作用,创办公司内刊。公司网络管理员是内刊的美工,负责版面的设计和内容的维护更新;全体员工是内刊的投稿人;人事行政部和党团组织负责人是内刊的责任编辑,负责内刊栏目的组织策划、协调敦促各方人员保障内刊按期发行;企业文化建设委员会主席和副主席负责稿件的审批、签发、内刊策划案的审批及内刊栏目版主的任命;内刊栏目版主对其板块全面负责,除了板块内容的初审和稿件的校对以外,在无人投稿的情况下能够自己撰稿以保证板块内容及时更新。企业文化专员负责协助栏目版主搜集整理各板块所需的素材。为鼓励大家踊跃投稿,以保障内刊按期顺利发行,可对经审批通过并刊发的投稿人寄予一定的稿费,稿费的数额由企业文化建设委员会主席和副主席确定。通过搭建这个平台,建立一种沟通机制,将公司内部的时事新闻、先进事迹、典型人物、员工心声、企业经营发展战略及时传达给每一位员工,增进员工之间以及员工与企业管理层之间的沟通和交流,提高企业的凝聚力和向心力。

       第五,充分发挥党团组织的作用。党团组织与人事行政部是企业文化建设委员会的执行机构,应定期召开会议对公司企业文化建设情况进行阶段性总结、组织策划一些有利于企业文化宣传的娱乐活动,比如:员工生日活动、企业生日活动、春游、秋游、演讲比赛、模特大赛、职工运动会、座谈会、歌唱比赛等丰富多彩的娱乐活动,丰富员工生活、关爱彼此、拉近心灵间距离、增强彼此间信任,从而构建一个和谐向上的集体。

       第六,开展企业VI设计。VI即“Visual Identity”视觉识别系统。它是以标志、标准字、标准色为核心展开的完整的、系统的视觉表达体系。它将我们的企业精神、企业目标、企业经营理念、企业道德、企业价值观、企业作风等内容抽象概念转换为具体符号,塑造出某某企业独特的企业形象,具有强烈的传播力和感染力,很容易被我们的客户和员工接受、记住。关于这部分,目前有很多专业的设计公司可以帮我们落实,但设计和实施费用相对来说比较高,我们可以根据公司目前的具体情况,由公司网络管理员负责设计,完成的设计样稿交企业文化建设委员会审议通过后转交相关部门负责落实。

       第七,继续加强制度建设。随着时间的推移,企业所处的市场环境、社会环境发生了变化,企业员工的素质不断提高、企业文化建设的层次和水平也在不断提高,原有的制度需要不断更新和修订,必须要跟上企业的发展。

企业文化小故事

       分类: 商业/理财 >> 企业管理

        问题描述:

        一、 请收集你所知道的企业理念行为化的例子一个。(50分)

        二、 分析例子中企业理念的行为化对企业产生的作用。(50分,分析不少于250字)

        祝同学们考试顺利成功!

        那位大哥帮我做一下啊,谢谢

       解析:

        一,从沃尔玛历史中寻找文化的逻辑

        历史是文化体系中最有说服力的层面,当我们去考察一家世界500强企业时,如果不

        从历史开始,就找不到去窥看其全貌的路。这是一种历史的正确方法,也是正确的企业

        哲学的思维方法。我们从这里开始,从沃而玛的创始人开始,从沃而玛的第一家店开始

        。

        从外表来看,山姆·沃尔顿是一个普通人。他在美国经济大萧条时期长大,二战时期

        曾在军中服役,正是这个名不见经传的人后来创建了世界上最大的零售企业。 山姆有

        着极强的竞争意识和冒险精神,他意识到,沃尔玛要想获得成功,除了为顾客提供低价

        位的商品之外,还必须超越顾客对优质服务的期望。山姆倾其毕生精力为此理念而不懈

        努力。他激励并鼓舞员工,并身体力行地实践他所倡导的一切正如第一家店那样,今天

        的沃尔玛依然为三项基本信仰所推动。虽然山姆先生已经离我们而去,但他的理念与哲

        学却将永远引领我们走向成功。。山姆一直以勤奋、诚实、友善、节俭的原则要求自己

        。虽然他已在1992年去世,但随着沃尔玛业务的扩展,这些精神依然在不同的国家和文

        化中得以体现。沃尔玛之所以获得今天的成功是源于其从不对公司现状自满。沃尔玛是

        一间有远见的公司,它非常珍视自己的过去,并善于从中总结经验教训,但不会停滞不

        前。

        以下大事年表反映了沃尔玛公司的发展历程。

        1962年 山姆·沃尔顿创建公司,在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店;

        1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司1970年 在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司

        总部和第一家配送中心;1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市;1975年

        山姆·沃尔顿受韩国工人的启发,引进了著名的“沃尔玛欢呼1983年 在俄克拉荷马州的

        中西部市开设了第一家山姆会员商店;1984年 山姆·沃尔顿实践对员工的许诺,公司税

        前利润达到8%,他在华尔街跳起了草裙舞;1984年 大卫·格拉斯出任公司总裁;1987年

        沃尔玛的卫星网络完成,是美国最大的私有卫星系统。1988年 大卫·格拉斯出任公司

        首席执行官;1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业

        1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商;1991年 沃尔玛商店在墨西哥城开业,沃尔

        玛开始进入海外市场;1992年 3月17日山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁

        发的自由勋章;1992年 4月5日山姆·沃尔顿先生辞世;1992年 4月7日S·罗伯森·沃尔

        顿出任公司董事会主席;1992年 沃尔玛进入波多黎各;1993年 沃尔玛国际部成立,波

        比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官;1993年 12月首次单周销售额达到10亿美元;19

        94年 在加拿大收购了122家Woolco商店;1995年 进入阿根廷和巴西;1996年 通过成立

        合资公司进入中国;1997年 成为美国第一大私人雇主;1997年 在美国拥有68万名员工

        ,在美国本土以外有11.5万名员工;1997年 沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股

        票;1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元,达到1,050亿美元;1998年 收购21家We

        rtkauf,进入德国

        1998年 首次引入社区店,在阿肯色开了三家社区店;1998年 年度慈善捐款超过1亿

        美元,达1.02亿美元;1998年 通过成立合资公司,进入韩国;1999年 员工总数达到114

        万人,成为全球最大的私有雇主;1999年 收购了ASDA集团公司(有229家店),进入英国2

        000年 在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5;2000年 李斯阁出任沃尔

        玛公司总裁兼首席执行官;2001年 在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3

        ;2001年 单日销售创历史纪录,在感恩节次日达到12.5亿美元

        1996年,沃尔玛中国有限公司在中国各级 *** 领导的大力支持下,经国务院批准,

        在深圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛目前在中国开

        设了20家商店,包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店,聘用员工一万多

        名。沃尔玛将多年的零售经验、先进的管理技术和全新的经营理念引入当地,谋求与本

        地零售商的共同发展。同时沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和仓储式会

        员制的营运方式得到了 *** 的充分肯定和广大消费者的青睐。沃尔玛以优质平价的商品

        和盛情的服务改善着人们的消费质素。沃尔玛坚持“本地采购”原则,在中国的商店里9

        5%以上的商品都是中国制造,在各地开店的同时,也积极开发当地商品的采购,从而促

        进和推动着当地经济的发展。通过全球采购,沃尔玛每年还将大量的中国产品销往海外

        。2001年,沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过100亿美元。这些产品

        供应到遍布全球的沃尔玛商店销售。沃尔玛相信,每一家商店都有责任回报所在的社区

        。自1997年以来,沃尔玛中国有限公司以多种形式向受灾地区、希望学校和社会福利机

        构等捐款已超过500万人民币。这个数字还将随着沃尔玛业务的开展而不断提高。

        “山姆·沃尔顿为我们留下了一份遗产。他创立了一个鼓励我们取得非凡成就的公司与

        环境。”沃尔玛百货有限公司总裁兼首席执行官说

        二,以人为本的企业文化

        沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则”:忠诚你的事业

        ;与同仁建立合伙关系;激励你的同仁;凡事与同仁沟通;感激同仁对公司的贡献;成

        功要大力庆祝,失败亦保持乐观;倾听同仁的意见;超越顾客的期望;控制成本低于竞

        争对手;逆流而上,放弃传统观念。这“十大法则”中有七条与员工关系有关,由此可

        见沃尔玛把员工关系放到了多么重要的位置。

        山姆·沃尔顿在当初为争取后来成为沃尔玛CEO的大卫·格拉斯加盟,曾以其百折不

        挠的精神来游说他,前后整整花了12年的时间,这个虔诚的“传道士”终于使格拉斯加

        盟了沃尔玛,而且格拉斯于1984年出任了沃尔玛总裁。从这里多少可以看出沃尔玛“吸

        纳、留住、发展”的用人原则。而现在,沃尔玛人力资源的基本战略已发生了转变,“

        留住、发展、吸纳”成为其用人的指导方针。这不是简单的位置调换,它意味着沃尔玛

        更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才,而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。

        沃尔玛的人力资源战略已越来越侧重于从内部挖金子。

        经过几十年来的发展,沃尔玛已经创立了极为有价值的企业文化,这成为其吸引、

        留住人才的关键所在。山姆·沃尔顿曾有段名言:“对员工要像对待花园中的花草树木

        ,需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们,适时移植以保证最佳的搭

        配,必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”这段话可谓道出了沃尔玛企业

        文化的精髓。

        沃尔玛把员工作为企业的合伙人来对待,管理者与员工的关系也是真正意义上的伙

        伴关系。沃尔玛几乎所有的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的包钮

        扣,他们非常注意倾听员工的意见。为真正把员工当作合伙人,沃尔玛于1971年实行了

        “利润共享”政策。山姆·沃尔顿认为,如果公司与员工共享利润,不论是以工资、奖

        金还是以红利、股票折让等方式,那么流进公司的利润也就会源源不断。因为员工们会

        不折不扣地以管理层对待他们的态度来对待顾客。如果员工善待顾客,顾客们感到满意

        ,就会经常光顾本店,而这正是连锁店行业利润的真正源泉。现在,沃尔玛公司已有80%

        以上的员工或借助利润分享计划,或通过雇员认股计划直接拥有公司的股票,这将公司

        和员工结成了一个利益的共同体,使员工们将公司看成是自己的,对公司的认同感也大

        大增强,从而更加努力地工作. 除了经济利益上的措施,沃尔玛公司也比较重视对员工

        的精神鼓励,其总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片,对特别优秀的管理

        人员,会授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号。“沃尔玛词典”里还经常会有一个词汇

        叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使

        人产生责任感和参与感。在各个商店里,沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情

        况,并且不只是向经理及其助理们公布,而是向商店的每个员工、计时工和 *** 雇员公

        布各种信息。虽然部分信息也会流传到公司以外,但他们相信与员工分享信息的好处远

        大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止,这样做并没有对沃尔玛构

        成损害。

        不但有留住人才的良好平台,沃尔玛还有一套挽留人才的制度。门户开放政策确保

        无论何时何地,任何员工有关于自己或公司的意见、建议、想法、投诉等,都可以口头

        或书面形式报告公司管理层,而不必担心遭到打击或报复。沃尔玛有专门的人来从事员

        工关系工作,受理投诉,听取员工意见,为员工排忧解难,开展各种娱乐活动,让每一

        位同事感受到沃尔玛大家庭的温暖。离职面试制度确保每一位离职员工离职前有机会与

        公司管理层坦诚交流和沟通,从而能够了解到每一位同事离职的真实原因,有利于公司

        制订相应的人力资源策略。挽留政策一方面可以将员工流失率降低到最低程度;另一方

        面,即使该同事离职,也可成为公司的一名顾客。

        以人为本,就是那么简单,但在沃而玛就有无穷无尽的内涵。

        三,将企业文化上升为战略

        对企业文化的认知水平,是建立优秀文化的第一步。也是进一步将企业文化提高为

        企业战略的关键一步。对企业文化的认知不是一蹴而就的,需要经过一个循序渐进的过

        程,在我们经过大量的理论和实践研究后,认为对于企业文化的认知分为四个阶段,可

        参看下面的“企业文化认知金字塔”图。

        从这个图我们可以看出,对企业文化的认识水平基本上是逐级递减的,达到组织哲

        学阶段也就是将个人哲学上升为组织哲学的阶段的企业很少,大部分企业对于企业文化

        的认识,还是处于“认知金字塔”的底层,也就是企业口号的原始阶段。下面我们看一

        下各个阶段有什么样的特征。

        一、 企业口号阶段: 处于这个阶段的企业,高层管理者可能从来没有接受过企业

        文化的理论,或者只是初浅的通过报纸、杂志或者培训对企业文化有了一些基本认识,

        但就是不知道自己该怎么做。于是,形形 *** 的口号冲斥在企业文化的方方面面,有些

        企业投入了一定的时间和精力,但没有起到预想的效果,就把企业文化打入“冷宫”,

        依旧按照原来的理念和方式进行管理。另外,不少企业歪曲了企业文化建设的精髓,没

        有在价值观提升和塑造上下功夫,而是急功近利,把企业文化建设当作一种竞争策略来

        做,希望进行文化建设后,企业的管理水平和凝聚力马上就能发生质的提高,经营业绩

        也随之变好,所以导入CI,大搞文娱活动,开展培训和研讨,但这些都是企业文化的表

        象,而不是精髓,力量没有用到刀刃上,所以企业文化建设往往是“雷声大、雨点小”

        ,长此以往,企业文化往往成为“ *** 、虚而不实”的代名词。

        二、 个人解释阶段。一味地把企业文化的个性当成个人风格的展现,于是老板主义

        盛行,个人以言代法,在自己的小天地里搞个人崇拜。组织中霉漫着个人至上的图腾气

        息。中国大多数企业任处于这个阶段。国内企业在进行文化塑造时,总有“以人为本、

        团结、拼搏、创新”这样的企业理念。没有两片完全一样的树叶,也不存在两家文化完

        全一样的企业。企业文化受很多因素影响,包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿

        景目标、发展战略等,企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升,因此,应

        该具有很强的独特性。“索尼的先驱精神”,诺基亚“科技以人为本”,松下“造人先

        于造物”,惠普之道,迪斯尼“想象力与魔力文化”,这些卓越的公司都从自己企业的

        角度提炼和宣扬自己的文化,非常富有个性。

        三,理念提升阶段:有些公司在提炼公司理念时,从愿景、使命、价值观、哲学、

        精神,一直到人才理念、营销理念、研发理念、竞争理念等,但往往让员工一头雾水,

        不知道究竟企业文化的核心是什么。我们认为,企业文化必须明确企业的核心理念,包

        括企业使命和核心价值观,是企业经营发展的源动力和最高准则。使命是企业发展的责

        任感、追求与理想,是一种崇高的精神境界。比如索尼公司在自己刚创业,根本没有什

        么知名度时,就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象;强生在1886年创立

        之初,就以“减轻病痛”为理想,到1908年,这个目标逐渐成为一种企业的哲学,并把

        顾客服务和关心员工放在股东报酬之前。核心价值观是组织长生不衰的根本信条,即公

        司深信不疑、笃定遵守的最高指导原则。核心价值观区别于一般价值观,通常只有3到6

        条。小罗伯特.约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种信念和利润的理论,而是因为他

        内心深深拥护、希望保存这样的价值观“顾客第一”。

        四,组织哲学阶段 ;安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚

        信、卓越,但安然公司的所作作为显然严重违反了诚信的原则,它一直强调收益增长和

        个人主动性,加之缺乏通常的公司制衡机制,使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益

        依赖不道德的投机取巧。安然雇佣了一批律师和会计师,使安然成为违背法规而不被抓

        住的行家。这种建立在不良企业文化基础之上的公司,轰然倒塌是必然的。安然的失败

        是将企业哲学与个人的哲学分开了,其后果是每个人在内部都是一种内耗,最终成为一

        种分裂的诱因,组织哲学阶段的最大特点是每个人都认同公司哲学,并把它当成自己的

        行动哲学,个人自觉地将自己的行为溶入到组织所创导的价值观中。在中国有这样的说

        法:一个中国人是条龙,二个中国人是条虫;又说,一个和尚挑水吃,二个和尚抬水吃

        ,三个和尚没水吃,这说明中国人的合作是困难的,在企业组织中内耗是严重的。如果

        不解决这个问题,形成好的企业文化也是不可能的,构建优质的企业文化战略更是困难

        。

        企业文化的最高境界是“形神合一”,企业的“形”包括一切外在的东西,包括企

        业制度、流程、策略、组织结构、责权体系、领导风格、产品等,而“神”则是指愿景

        、价值观、使命、精神、经营理念等这些指导企业发展的思想。“形神不合”的企业文

        化会得“精神分裂症”,因为员工不知道究竟应该遵循什么。企业文化的最高阶段,要

        通过“省悟”才能获得,这个时期,企业需要追求“天人合一”思想,企业要考虑如何

        顺应天道,包括经济规律、伦理道德、人文观念等,要把人的需求与企业发展和社会进

        步有机结合起来,增强企业的使命感与责任感。惠普之道、索尼的先驱精神、波音的“

        永为先驱”就是明证。企业文化的最高阶段对企业家提出了更高的要求,需要企业家具

        有禅者的智慧和修养,“无为而无不为”,“悟道而修身”,用独特的智慧透过纷杂的

        事物表象,抓住事物的本质和区别。孟子说:“人性犹如水性”,作为企业家或者高层

        管理者在进行文化塑造时,更需要从人性的角度去“布道”,对待人性要象对水性那样

        ,要因势利导,而非“围追堵截”,从满足人的需求角度来建设企业文化,真正体现“

        以人为本”。我们都知道大禹治水的故事,大禹之前的舜,采取的是“堵”的方式,结

        果堤坝越修越高,可洪水一来,就形同虚设了,而大禹采取的是“疏导”的方式,顺应

        水的本性,而不是强迫改变他,这样就达到了“治水”的目的。 从禅学的角度看待世界

        ,万事万物都存在着密切的联系,笔者曾经拿“馒头”来做比喻,通过馒头中水与面的

        关系来解释企业中文化与制度、无形与有形、硬性与软性的关系,其实就是一种“悟道

        ”。文化管理是一门艺术,需要管理者从哲学的角度,回答企业文化是什么、为什么要

        建设企业文化、如何建设企业文化这些基本问题,如果能参透这些问题,那一定能够进

        入“省悟”的阶段。

        沃而玛正是成功地将企业文化上升为战略的一个典型案例,其连锁店的开发总是从

        大量的企业文化输出开始,每个员工上岗前都必须全部了解沃而玛的基本原则,那种标

        准化的东西是全世界少见的。

        满意么?

超越房产的企业文化

       2018年1月2日上午,河南能源义煤石壕煤矿救护三中队正在训练建造砖闭。

       小李满不在乎地说到;“天这么冷,训练训练得了。”

       副队长王卫才严肃地说;“小李,不要说天这么冷,只要大家能保证验收达标不训练也可以。”

       小队长康社伟说;“一点也不能含糊,质量标准化要求怎样做,咱们严格按细则要求进行训练,力求做更好。”

       副队长王卫才说;“对,一点也不能含糊,每个细节都要考虑到,训练到,届时才不会出乱,我们真正做到用心做事,追求卓越,以优异的成绩向领导汇报。”

       听到这儿,小李惭愧的说道;“王队长我知道了,你们说得对,放心吧,我一定用心去训练,把细则吃透,按标准训练,使质量和速度有所提升,届时用优异的成绩去迎接验收。”

       点评:持之以恒,强化想做事的紧迫感;细心专注,强化善做事的责任感;精益求精,强化做成事的使命感。发扬“特别能战斗”的优良传统,把企业当家,把岗位当命,才能持续提升。

       企业文化的作用

       谈到企业文化,很多经营者都认为是虚的,没有什么实际作用,大多企业的企业文化往往是由一个人再一个小时之内按照自己的标准总结出来的,当然这样造出来的企业文化是由很大问题的,之所以这样做,是因为他们没有真正理解企业文化的重要性,具体说来,企业文化一般具有以下六个方面的基本功能:

       1、导向功能

       企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面:一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用;二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成,它就建立起了自身系统的价值和规范标准,如果企业成员在价值和行为的取向与企业文化的系统标准产生悖逆现象,企业文化会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。

       2、约束功能

       企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束,而是一种软约束,这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容,会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力,使企业成员产生心理共鸣,继而达到行为的自我控制。

       3、凝聚功能

       企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后,它就会成为一种黏合力,从各个方面把其成员聚合起来,从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控,其中既有强制性的“硬调控”,如制度、命令等;也有说服教育式的“软调控”,如舆论、道德等。企业文化属于软调控,它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识,这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性,从而增强了企业的凝聚力。正是由于有着坚定的“集体主义”价值观,使得日本大财团三井公司在经历二十多年的分崩离析后又重新聚合在了一起。

       4、激励功能

       企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容,以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足,并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以,积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力,成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念,他们就会被这种理念所驱使,自觉自愿地发挥潜能,为公司更加努力、高效地工作。

       5、辐射功能

       企业文化一旦形成较为固定的模式,它不仅会在企业内部发挥作用,对本企业员工产生影响,而且也会通过各种渠道(宣传、交往等)对社会产生影响。企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象,提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。

       6、品牌功能

       企业在公众心目中的品牌形象,是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化,对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司,如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”,还是国内知名的企业集团,如“海尔”、“联想”等,他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。品牌价值是时间的积累,也是企业文化的积累。

案例探讨之福特汽车改革企业文化的四步曲

       一、万科

       让建筑赞美生命

       “让建筑赞美生命”是万科企业的核心理念,也是万科坚持的产品核心价值观。万科始终坚持不懈地致力于为不同消费者提供展现自我、和谐共生的理想生活空间,保护环境、改善环境,促进人与自然的可持续发展。

       万科之道

       客户是最稀缺的资源,是万科存在的全部理由。

       万科理念 万科相信,住宅建筑是一种与各种形态的生命息息相关的事业。作为住宅的建设者,满怀尊重之心,为人们建设安全、安心的绿 色住宅,并创造和谐、健康丰盛的阳光生活。

       万科愿景

       成为中国房地产行业持续领跑者,卓越的绿色企业。

       万科使命

       1、努力推动行业规则的建设,不断完善生产方式、技术和管理,提高行业规范化程度,实现“有质量增长”并推动行业技术进步。

       2、系统地理解不同消费者对居住生活的需要,创造性地运用设计、技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间.

       3、不断深化研究,因地制宜地保护环境、改善环境,形成人与自然的可持续发展.

       万科的方法论

       1、做简单而不是复杂:简单降低了企业运行的成本,能够说清楚的企业才是好企业。

       2、做透明而不是封闭:成功源于持续的学习和合作,透明度为组织赢得信赖。 3、做规范而不是权谋:只有遵守规则才能培养组织内在的市场化竞争优势。 4、做责任而不是暴利:追求公平回报的同时,不忘记自己身上的责任。

       万科的经营原则:

       追求卓越: 持续领跑,敢为天下先 客户导向: 懂得客户生活 报效股东: 创造优异回报

       与员工和伙伴共同成长: 尊重员工与伙伴

       效率优先: 珍惜资源,快速周转,向能力要效益 持续发展: 稳健经营,与社会、自然和谐相处

       万科企业股份有限公司成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业。1988年万科进入住宅行业,1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务,2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。经过多年努力,万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势:“万科”成为

       行业第一个全国驰名商标。

        以理念奠基、视道德伦理重于商业利益,是万科的最大特色。万科认为,坚守价值底线、拒绝利益诱惑,坚持以专业能力从市场获取公平回报,致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。凭借公司治理和道德准则上的表现,万科载誉不断。

        优秀的企业文化

       万科公司给自己的定位是:做中国地产行业的领跑者。万科对内平等,对外开放,致力于建设“阳光照亮的体制”,万科把人才视为资本,倡导“健康丰盛的人生”,万科企业文化案例为业界所推崇。

        企业竞争到一定阶段,企业之间的差异会直接体现在企业文化上。实际上,企业文化很大程度上反映出一个企业家的思想境界。从王石领导的万科企业文化可以看出企业文化与企业家视角下的浓郁的人文情怀是分不开的,万科“阳光照亮的体制”让其“创造健康丰盛的人生”不断成为现实,企业家的思想境界正影响着企业的健康和进步。

        企业愿景

        万科的企业愿景是成为中国房地产行业持续领跑者。为了早日达到该愿景,万科要求自己要从下面几个方面努力:

        1、不断钻研专业技术,提高国人的居住水平;

        2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务;

        3、展现“追求完美”之人文精神,成为实现理想生活的代表;

        4、快速稳健发展公司的业务,实现规模效应;

        5、提高效率,实现业内一流的盈利水准;

        6、树立品牌,成为房地产行业最知名和最受信赖的企业;

        7、拥有业内最出色的专业和管理人员,并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇;

        8、以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象;

        9、为投资者提供理想的回报。

       企业宗旨

       万科的企业宗旨是建筑无限生活。宗旨有几方面的含义:

        1、对客户,意味着了解你的生活,创造一个展现自我的理想空间; 2、对投资者,意味着了解你的期望,回报一份令人满意的理想收益; 3、对员工,意味着了解你的追求,提供一个成就自我的理想平台;

        4、对社会,意味着了解时代需要,树立一个现代企业的理想形象。

        核心价值观

        万科的核心价值观是创造健康丰盛的人生。核心价值观包括几个方面的内容:

        1、客户是万科永远的伙伴

        ◎客户是最稀缺的资源,是万科存在的全部理由。

        ◎尊重客户,理解客户,持续提供超越客户期望的产品和服务,引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。

        ◎在客户眼中,公司的每一位员工都代表万科。

        ◎员工1%的失误,对于客户而言,就是100%的损失。

        ◎衡量员工成功与否的最重要的标准是让客户满意的程度。

        ◎与客户一起成长,让万科在投诉中完美。

        2、人才是万科的资本

        ◎热忱投入,出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。

        ◎尊重人,为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境,是万科成功的首要因素。

        ◎万科尊重每一位员工的个性,尊重员工的个人意愿,尊重员工的选择权利;所有的员工在人格上人人平等,在发展机会面前人人平等;万科提供良好的劳动环境,营造和谐的工作氛围,倡导简单而真诚的人际关系。

        ◎职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造傛的职业经理队伍,是万科创立和发展的一项重要使命。

       一家拥有96年历史、34万名员工,在全球200个国家运营,并且是发明全世界第一辆汽车的公司,该如何进行企业转型呢?对于上任1年多的福特汽车首席执行官纳瑟(Jacques Nasser)而言,这真是一个难解的挑战。不过在他所采取的改革教学计划中,福特汽车公司逐渐改变了其全球各分公司各自为政的心态,正努力的朝一个以顾客为导向的整合企业前进。纳瑟是怎样使“巨人翻身”的呢?

         谈起福特汽车,那真是一家充满光荣历史的企业,身为全球第2大的汽车厂,美国人最向往工作的地方,福特汽车确有独到的经营之处,但也有包袱存在。在开创初期,福特汽车的代表产物是T型车。这部全世以后,福特汽车虽然在世界各地逐步建立起了生产据点,却形成了全球各分公司各自为政的心态。在随后而来的竞争期间,长久以来习惯于打“顺风牌”的福特汽车,面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵,市场占有率节节败退,于是,福特汽车公司展开了第一波的改造,除了用裁员来降低成本外,还陆续引进了多项产品质量改革计划。

         经过80、90年代的改革阵痛,福特公司重新站了起来,也成为一家注重品质,而且提供合理价格的汽车公司,而且也逐渐重拾良好的经营业绩。但是,这一切还不够完美,仍有很大的改革空间。对福特公司来说,降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员,运用好的管理工具,并且持续追踪成本与质量,改革就会成功。但是,企业若要长期拥有良好的表现,必须在观念和文化上进行改革。换言之,就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态,整个公司都必须真正相互合作。

         面对“文化改革”的新挑战,1998年,董事会决定任命在澳大利亚长大,并曾经在欧洲担任过总经理的纳瑟担任首席执行官。对这位已在福特工作31年,但大多数经历都在海外的主管来说,董事会所赋予的使命是:打破各分公司、各事业单位、各功能部门各自为政的心态,使福特成为一家真正注重顾客需求,并且真正紧密整合的全球企业。

         于是,福特汽车描绘出了新的企业文化四要素:具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长,以及深信“是老师”等4项概念(在企管1999年10月25日一期中有详述)。随后,福特公司发展出一套改革教学计划(The teachable Point of View),通过教导、传授或对话的过程,协助组织进行改革。对福特公司如此庞大的组织而言,这的确是按部就班也是具有效率的方式。

         按照计划,福特的高层管理人员从听课与教课开始,逐步进行企业文化的改革。这主要有四个部分组成:

         第一部分:颠峰(Capstone)课程

         这是一个为期半年的学习过程,对象是企业内较高层的管理人员。首先学员必须参加一个5天的密集训练。在这5天当中,由高层主管团队担任讲师,与这些学员经历团队建立的过程,讨论福特所面对的挑战,并且分配未来6个月所需进行的项目任务。

         随后的6个月,学员必须花费1/3的时间,通过电子邮件、视频会议甚至面对面方式,讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中,学员会一起与讲师,也就是高层主管团队再见一次面,讨论项目的困难和进度。

         最后,学员会再参加一个密集训练,提出改革的想法,并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。于是,在这次的密集训练中,会立刻决定改革计划,并且在一周之内执行。这项计划在1996年,纳瑟刚接手福特时就开展了,不仅让福特100多位高层主管成为企业内的种子讲师,也实际推动了福特的全球改革计划。

         第二部分:工作间(Business Leader Initiative)

         这类似于颠峰课程,但所教育的对象扩展到了中层与基层主管,执行时间大约是100天。进行的方式还是从3天的密集课程开始,而后分配专项任务,运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展改革计划。最后,再通过密集训练,讨论与确定改革计划。-

         在整个领导工作间中,有2个地方相当特别:首先,所有的学员都必须在100天之内,参加半天的社区服务。这项做法的主要目的,除了可以让这些未来,了解福特所强调的“企业公民”精神,也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人,进而不再有抱怨或不满的心态。另外,所有的学员要以拍摄影带的方式,呈现“新福特”与“旧福特”,以突出新旧文化的差异性。

         第三部分:伙伴课程

         伙伴课程(Executive Partnering)则是专为培养年轻却深具潜力的经理人成为真正的而设立的。基本上,每次都是3位学员组成1个实习小组。这个实习小组必须花费8周的时间,与7位福特汽车的高层主管每天一起工作、开会、讨论或拜访客户。针对一些企业问题或挑战,高层主管甚至会请实习小组提出可行的解决方案。对于实习小组而言,这是一个的观察和学习的机会。通过8周实际的工作,这些年轻主管不仅可以学习高层主管的思考观点,更可以了解公司的资源分配,长短期目标,以及策略挑战与问题。

         第四部分:交谈时间

         交谈时间(Let us Chat about the business)由纳瑟自己进行。每周5的傍晚,他会寄一封电子邮件给全世界大约10万名福特员工,分享自己经营事业的看法。同时,他也会鼓励所有的员工,回寄任何的想法、观点或是建议。

         纳瑟认为,福特要转变为顾客导向的文化,必须要培养每一位员工了解如何经营一家企业。因此,在每周一次的电子邮件中,他会谈全球的发展趋势,谈克莱斯勒与奔驰的合并,谈福特的亚洲市场发展等主题,让员工了解高层主管的经营观点,进而让他们也能有类似的思考角度。

         纳瑟的电子邮件广受员工的好评。他运用最新的科技拉近了与员工的距离,获得了许多员工宝贵的意见与反馈。

         自从福特的改革教学计划实行以后,福特汽车公司的文化逐渐产生一些化学变化,不仅有更多的员工参与了公司的改革,还有更多的主管了自己曾经传授的观念。虽然对福特这样一家大型公司而言,改革的确是漫长艰巨的历程。但是,运用上述模式,福特公司正逐步完成改革计划,为成为顾客导向的企业而努力。

       好了,关于“优秀企业文化案例”的讨论到此结束。希望大家能够更深入地了解“优秀企业文化案例”,并从我的解答中获得一些启示。