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公司员工薪酬调整方案_公司员工薪酬调整方案模板

zmhk 2024-05-15 人已围观

简介公司员工薪酬调整方案_公司员工薪酬调整方案模板       大家好,今天我来给大家讲解一下关于公司员工薪酬调整方案的问题。为了让大家更好地理解这个问题,我将相关资料进行了整理,现在就让我们一

公司员工薪酬调整方案_公司员工薪酬调整方案模板

       大家好,今天我来给大家讲解一下关于公司员工薪酬调整方案的问题。为了让大家更好地理解这个问题,我将相关资料进行了整理,现在就让我们一起来看看吧。

1.怎样制定合理的薪酬方案

2.如何制定合理的员工薪酬体系

3.HR如何设计优秀的薪酬方案

4.酒店员工工资薪酬方案有哪些?

5.公司薪酬制度方案有哪些?

6.企业工资调整方案怎么写?

公司员工薪酬调整方案_公司员工薪酬调整方案模板

怎样制定合理的薪酬方案

       薪酬管理的目的是让人才脱颖而出,给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜,好的薪酬机制要让强者更强,鼓励弱者跟上强者的步伐。

       薪酬管理设计步骤

       企业的薪酬体系设计包括以下步骤: 第一步:工作分析; 第二步:岗位价值评估 第三步:岗位分层级 第四步:岗位标杆设置 第五步:计算层级薪酬总和 第六步:计算年薪和月薪 第七步:月薪五级工资制 第八步:固定工资、绩效工资设定 第九步:营销组织薪酬设计 第十步:财务人员薪酬方案 第十一步:高管人员薪酬方案 第十二步:建立薪酬管理制度。

       几种基本工资制度

       在企业薪酬管理实践中,根据薪酬支付依据的不同,有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常企业选择一个或二个为主要形式,其他为辅助形式。选择并确定工资制度形式是很关键的,这体现着公司的价值导向。 以下是几种主要的工资制度形式: 依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制; 依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制; 依据以绩效进行支付的工资体系,如计件工资制、提成工资制、承包制等; 依据岗位(职务)和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制; 依据岗位(职务)和绩效工资进行支付的工资体系称为岗位绩效工资制或职务绩效工资制。

       岗位工资制

       岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位工资制基于这样两个假设:第一,岗位任职要求刚好与任职者能力素质相匹配,如果员工能力超过岗位要求,意味着人才的浪费,如果员工能力不能完全满足岗位要求,则意味着任职者不能胜任岗位工作,无法及时、保质保量的完成岗位工作。岗位工资制的理念是:不同的岗位将创造不同的价值,因此不同的岗位将给与不同的工资报酬;同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上,使人的能力素质与岗位要求相匹配,对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬;岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。

       职务工资制

       职务工资制是简化了的岗位工资制,职务和岗位的区别在于,岗位不仅表达出层级还表达出工作性质,比如人力资源主管、财务部部长等就是岗位,而职务仅仅表达出来层级,比如主管、经理,以及科长、处长等。职务工资制在国有企业、事业单位以及政府机构得到广泛的应用。职务工资制只区分等级,事实上和岗位工资具有本质的不同,岗位工资体现不同岗位的差别,岗位价值综合反映了岗位层级、岗位工作性质等多方面因素,是市场导向的工资制度,而职务工资仅仅体现层级,是典型的等级制工资制度。 职务工资制特点和和岗位工资制的优缺点近似,但相对于岗位工资制,职务工资制有个最大的特点是:根据职务级别定酬,某些人可能没有从事什么岗位工作,但只要到了那个级别就可以享受相应的工资待遇,这是对内部公平的最大挑战。

       技能工资制

       技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资,技能等级不同,薪酬支付标准不同。技能工资制和能力工资制与岗位工资制、职务工资制不同,技能工资制和能力工资制是基于员工的能力,他不是根据岗位价值的大小来确定员工的报酬,而是根据员工具备的与工作有关的技能和能力的高低来确定其报酬水平。 技能通常包括三类,深度技能、广度技能和垂直技能,深度技能指从事岗位工作有关的知识和技能,深度技能表现在能力的纵向结构上,他强调员工在某项能力上不断提高,鼓励员工成为专家;广度技能指从事相关岗位工作有关的知识和技能,广度技能表现在能力的横向结构上,他提倡员工掌握更多的技能,鼓励员工成为通才;垂直技能指的是员工进行自我管理,掌握与工作有关的计划、领导、团队合作等技能,垂直技能鼓励员工成为更高层次的管理者。

       能力工资制

       能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资,员工能力不同,薪酬支付标准不同。在人力资源开发与管理中,能力多指一种胜任力和胜任特征,是员工具备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。 根据能力冰山模型,个人绩效行为能力由知识、技能、自我认知、品质和动机五大要素构成。知识是指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息;技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况;自我认知是个人关于自己的身份、人格以及个人价值的自我感知;品质指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征;动机指在一个特定领域自然而持续的想法和偏好(如成就、亲和力、影响力),它们将驱动,引导和决定一个人的外在行动。 其中,知识和技能“水面以上部分”,是外在表现,是容易了解与测量的部分,相对而言也比较容易通过培训来改变和发展;而自我认知、品质和动机是“水面以下部分”,是内在的、难以测量的部分,它们不太容易通过外界的影响而得到改变,但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。 技能工资制和能力工资制的理念是:“你有多大能力,就有多大的舞台”。技能工资制和能力工资制真正体现“以人为本”理念,给与员工足够的发展空间和舞台,如果员工技能或能力大大超过目前岗位工作要求,将给员工提供更高岗位工作机会,如果没有更高层次岗位空缺,也将给与超出岗位要求的技能和能力给与额外报酬。

       绩效工资制

       绩效工资制是以个人业绩为付酬依据的薪酬制度,绩效工资制的核心在于建立公平合理的绩效评估系统。绩效工资制可以应用在任何领域,适用范围很广,在销售、生产等领域更是得到大家认可,计件工资制、提成工资制也都是绩效工资制。 绩效工资制的优点是: (1)有利于个人和组织绩效提升。绩效工资制的采用需要对绩效进行评价,给与员工一定的压力和动力,同时需要上级主管对下属不断进行绩效辅导和资源支持,因此会促进个人绩效和组织绩效的提升; (2)实现薪酬内部公平和效率目标。因为根据绩效付酬,有助于打破大锅饭、平均主义思想,鼓励多劳多得,因而实现薪酬的内部公平以及提高效率这两个目标; (3)人工成本低。虽然对业绩优异者给与较高报酬会给公司带来一定程度人工成本的增加,但事实上,优秀员工报酬增加是给公司带来价值为前提的,员工获得高报酬的同时公司获得了更多的利益;另一方面,公司给与业绩低下者较低薪酬或淘汰业绩低下者,这会大大降低工资成本。 绩效工资制的缺点是: (1)短视行为:由于绩效工资与员工本期绩效相关,易造成员工只关注当期绩效产生短视行为,可能为了短期利益的提高而忽略组织长远的利益。 (2)员工忠诚度不足。如果绩效工资所占比例过大,固定工资太少或者没有,由于保健因素的缺乏,容易使员工产生不满意;另外这种工资制度不可避免会有员工被淘汰,员工流动率比较高,这两方面都会影响员工的忠诚度,影响组织的凝聚力。

       组合工资制

       组合工资制在企业薪酬管理实践中,除了以岗位工资、技能工资、绩效工资中的一个为主要元素外,很多情况下是以两个元素为主,以充分发挥各种工资制度的优点。常见的组合工资制度有岗位技能工资制和岗位绩效工资制。 1、岗位技能工资制岗位技能工资制是以按劳分配为原则,以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素为基础,以岗位工资和技能工资为主要内容的企业基本工资制度。技能工资主要与劳动技能要素相对应,确定依据是岗位、职务对劳动技能的要求和雇员个人所具备的劳动技能水平。技术工人、管理人员和专业技术人员的技能工资可分为初、中、高三大工资类别,每类又可分为不同的档次和等级。岗位工资与劳动责任、劳动强度、劳动条件三要素相对应,它的确定是依据三项劳动要素评价的总分数,划分几类岗位工资的标准,并设置相应档次,一般采取一岗多薪的方式,视劳动要素的不同,同一岗位的工资有所差别。我国大多数企业在进行岗位技能工资制度改革中,除设置技能和岗位两个主要单元外,一般还加入工龄工资、效益工资、各种津贴等。 2、岗位绩效工资制岗位绩效工资制得到广泛应用是因为在当前市场竞争中,为了激励员工,将员工业绩与收入联系起来是很多企业采取的办法。除了在企业中得到广泛应用之外,很多事业单位也采取岗位绩效工资制度。 事业单位的岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资、和津贴补贴四部分构成。事业单位员工可分为专业技术人员、管理人员、技术工人、普通工人四个序列。 专业技术人员岗位工资根据本人现聘用的专业技术岗位(通俗的讲就是获得了职称并且被聘用)来执行相应的岗位工资标准;管理人员按本人现聘用的岗位(任命的职务)来执行相应的岗位工资标准; 技术工人按本人现聘用的岗位(技术等级或职务)来执行相应的岗位工资标准;普通工人执行普通工岗位工资标准。 薪级工资根据任职者工龄、任本岗位年限以及岗位等级确定,其实质是对岗位工资进行修正,对经验丰富者给与更多报酬,取消工龄工资反映在薪级工资中。 绩效工资一般是上级主管部门核定绩效工资总量,由各单位自主制定绩效工资分配方案,可以采取灵活多样的分配形式和办法。

如何制定合理的员工薪酬体系

       薪酬调整包括薪酬水平调整、薪酬结构调整和薪酬构成调整三个方面。

       一、薪酬水平调整

       薪酬水平调整是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下,将薪酬水平调整的过程。薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬部分调整以及薪酬个人调整三个方面。

       (一)薪酬整体调整

       薪酬整体调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化,而对公司所有岗位人员进行的调整。

       薪酬整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者薪酬水平,调整方式一般有以下几种:

       1. 等比例调整

       等比例调整是所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。等比例调整使工资高的员工调整幅度大于工资低的员工,从激励效果来看,这种调整方法能对所有人产生相同的激励效用。

       2. 等额式调整

       等额式调整是不管员工原有工资高低,一律给予等幅调整。

       3. 综合调整

       综合调整考虑了等比例调整和等额式调整的优点,同一职等岗位调整幅度相同,不同职等岗位调整幅度不同,一般情况下,高职等岗位调整幅度大,低职等岗位调整幅度小。

       在薪酬管理实践中,薪酬的整体调整是通过调整工资或津贴补贴项目来实现的。

       如果是因为物价上涨等因素增加薪酬,应该采用等额式调整,一般采取增加津贴补贴项目数额的方法;如果是因为外部竞争性以及公司效益进行调整,应该采用等比例调整法或综合调整法,一般都是通过调整岗位工资来实现;如果是因为工龄(司龄)因素进行调整,一般采取等额式调整,对司龄(工龄)工资或津贴进行调整。

       对于岗位工资的调整,一般都是对每个员工岗位工资调整固定的等级,调整形式是由工资等级表的形式决定的。一般情况下,不同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则,同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则或者等额原则。

       (二)薪酬部分调整

       薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况,而对某一类岗位任职员工进行的调整,可以是某一部门员工,也可以是某一岗位序列员工,亦或是符合一定条件的员工。

       年末,人力资源部门根据公司效益、物价指数以及部门、个人绩效考核情况,提出岗位工资调整方案,经公司讨论后实施。一般情况下,个人绩效考核结果成为员工岗位工资调整的主要影响因素。对年终绩效考核结果优秀的员工,进行岗位工资晋级激励;对年终绩效考核结果不合格的员工,可以进行岗位工资降级处理。

       根据人力资源市场价格变化,可以调整某岗位序列员工薪酬水平。薪酬调整可以通过调整岗位工资,也可以通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。

       根据公司发展战略以及公司效益情况,可以调整某部门员工薪酬水平。薪酬调整一般不通过调整岗位工资实现,因为那样容易引起其他部门内部不公平感,一般情况下是通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。

       (三)薪酬个人调整

       薪酬个人调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献,而给予岗位工资等级的调整。

       员工岗位变动或者试用期满正式任用后,要根据新岗位进行工资等级确定;根据绩效管理制度,绩效考核优秀者可以晋升工资等级,绩效考核不合格者可以降低工资等级;对公司做出突出贡献者,可以给予晋级奖励。

       二、薪酬结构调整

       在薪酬体系运行过程中,随着公司发展战略的变化,组织结构应随着战略变化而调整,尤其是在组织结构扁平化趋势下,公司的职务等级数量会大大减少;另一方面,由于受到劳动力市场供求变化的影响,公司不同层级、不同岗位薪酬差距可能发生变化,这些都会对薪酬结构的调整提出要求。

       一般情况下,通过调整各岗位工资基准等级,就能实现不同岗位、不同层级薪酬差距调整要求;但当变化较大,现有薪酬结构不能适应变化后的发展要求时,就需要对公司的薪酬结构进行重新调整设计。薪酬结构的调整设计包括薪酬职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面。

       需要指出的是,在进行薪酬体系设计时,要充分考虑薪酬结构变化的趋势和要求,使通过调整各岗位工资基准等级,就能实现薪酬的结构调整,这样操作简单、方便。不到万不得已,不要轻易进行薪酬结构的重新设计。

       三、薪酬构成调整

       薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系。

       一般情况下,固定工资和绩效工资是通过占有岗位工资比例来调整的。在企业刚开始进行绩效考核时,往往绩效工资占有较小的比例,随着绩效考核工作落到实处,绩效工资可以逐步加大比例。

       津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进行调整,在那些津贴补贴理由已经不存在的情况下,应该取消相应的津贴补贴项目。

       奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格,进行增加或降低的调整。

       编辑本段需要测算的指标

       1.原有的薪酬总额以及每个员工的薪酬福利水平。

       2.原有薪酬总额占企业销售收入的比例,原有薪酬总额占企业总成本的比例。

       3.每个员工按照薪酬调整方案的规定计算出的薪酬水平。

       4.按照调整方案计算的薪酬总额占企业销售收入的比例,薪酬总额占企业总成本的比例等。

       编辑本段原则

       1、公正公平、竞争的原则

       2、简单合法原则

       3、绩效与激励结合

       4、收入与公司效益挂钩原则

       编辑本段为何要进行薪酬调整

       如果薪酬管理一成不变,必然导致薪酬管理静态化,使薪酬的管理与绩效管理、市场变化、物价指数变化和企业赢利能力变化脱节。最终导致企业薪酬在员工的吸引、保留和激励中表现乏力。

       首先,一个员工的绩效表现是好是差,对企业的贡献是多是少,应该直接反映到他的薪酬上面。不能 “干多干少一个样”,那样会严重影响了员工的工作积极性。

       其次,随着市场竞争的深化,人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬只有在市场上具有足够的竞争力,才能留住既有的人才,并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。

       再者,物价指数上升时,原定的薪酬水平的购买力降低,如不进行调整,实际上相当于降低员工的收入水平,长此以往,员工必会另谋出路。

       最后,当企业赢利表现良好时,通过薪酬调整,将企业的经营成果与大家分享,员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时,也可以通过薪酬调整将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工,由此激发员工的斗志,同心同德,共同奋斗,企业才可能有所转机。

       也就是说让薪酬动起来并不是让薪酬升起来,而是以一种动态的管理使之与企业管理的方方面面相适应,实现投入与产出的最佳。通过调整薪酬,让薪酬动起来,不仅能充分打造企业薪酬的外部竞争力,有效地吸引和保留人才;还能充分实现企业薪酬的内部公平和个体公平,有效激励员工。在当今这个时代,企业的薪酬管理“动态”应成为一种常态。

       编辑本段中的经验曲线效应

       在企业管理过程中,薪酬调整是一种十分普遍的现象,但是如果薪酬调整不当,效果会适得其反,在薪酬调整中两个重点因素就是岗位经验曲线和市场薪酬变化状况。

       经验曲线是指随着时间的增加,某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度也必然会随之增加,他的经验以及他对这项工作的理解也会越来越深,从而有利于他改进工作方法,提高工作效率,更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验也不是永远增加的,随着时间推移,经验的积累也将越来越慢,直至停止。

       一般来说,越是简单、易做的工作,其经验积累得越快,并且这种经验也将很快达到顶峰,不再继续增加。但如果工作本身难度很高,需要较强的创新精神,那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的,这种经验只要稍微增加就必将极大地促进员工能力的大幅提升和工作效率的提高。工资上调的一般原则是:经验效应曲线越强的工作,工资越需要上涨;经验曲线效应不强的简单工作,工资就可以很少调整。

       确定企业内部各个岗位的经验曲线主要依据职位评价的结果。职位评价(职位评估)重在解决薪酬的对内公平性问题,它有两个目的:一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列; 二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除公司内由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性(目前流行的薪点制就是以此为基础),为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。所以我们在做职位评价时,必须注重各个岗位在岗人员经验的发展性,描绘出岗位的经验曲线,并根据经验曲线效应的强弱度 有些股票在大盘上涨的时候它能以超越大盘的幅度上涨,大盘下跌的时候它又有较好的抗跌性,这是主力的实力和市场对它的关注与信任的体现,又叫强势股,强弱度就是体现这种特性的指标。强弱度=(该股涨跌幅-指数涨跌更多>>

       细化为不同的等级,赋予各个等级合理的分值和权重,为薪酬调整提供准确的量化体系。

       经验曲线效应的具体函数公式可以表示为:经验薪资=F(年度薪资预算、职位评价等级、岗位经验需求年限、权重、工作年限)

HR如何设计优秀的薪酬方案

       一、建立不同等级的薪酬考核体系

       1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如20万/月),主要关注过程考核指标,比如访问量,跟踪量,考核分值等,设置小额奖励

       2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如40万每月),主要关注效果性指标,比如毛利,回款,培训考核等,奖励力度偏中间值。

       3)入职一年以上:业绩平衡点为常规值,比如说可以设置50万元每月,主要关注毛利,回款,培训考核等,奖励制度为常规值

       4)高级业务员:一年平均业绩达到500万以上,第二年就可升级为高级业务员,薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度

       二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制

       高级业务员可以升级为业务经理,业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点,等级薪酬也将进一步提高

       1)业务经理:年均业绩达到500万以上的业务员,均有机会成为业务经理

       2)高级业务经理:一年团队人均业绩达到500万以上,不包含本人业绩,第二年晋升为高级经理,享受更高的提成分配

       注释:这种方式是建立在提成的基础上的,年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位,如果员工离职,则不再发放奖金

       三、建立更高级的的合伙人制度

       比如说,高级业务员,业务经理都可以有机会成为内部合伙人,一起分享企业利润红利

       个人建议:

       可以先做三到五年的合伙人模式,再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股,但是不拥有公司股份,并且合伙人也不享受剩余价值,而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了,说现实的一点,只要比员工把钱放在银行的利润高,那就可以。

       合伙人模式分两种

       1.公司合伙人:作为合伙人分享整个公司的经营成果

       2.项目合伙人:只参与具体的项目的利润分成与责任承担

       四、建立股份制与期权分配机制

       高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的,就可以成为企业股东或者自己成立分公司,拥有一定的自主权。

       给员工做了3-5年的合伙人以后,根据其贡献,指定不同的合伙机制,可参考以下两种

       1.契约:测算公司的股本,签订股权代持合同,让那个优秀的员工成为企业股东之一

       2.期权激励:通过三到五年的时间,让优秀的员工不断增加公司股份

       总结:现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策,所以,没有让公司二婚员工成为利益共同体,所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式,通过使用多元激励模式,达到留住优秀人才,提升企业业绩的能力。

酒店员工工资薪酬方案有哪些?

        HR如何设计优秀的薪酬方案

        HR如何设计优秀的薪酬方案?以下逐一进行分析和探讨,供大家参考,欢迎阅读!

       

        设计优秀的薪酬方案可以激励员工更努力工作,更确保企业的薪酬对外公平。那么如何设计优秀的薪酬方案,以下由上海人力资源考试网为大家整理的设计薪酬遵循的几大基本原则:公平性原则、遵守法律原则、效率优先原则、激励限度原则。

        一、公平性原则

        1、对内公平

        (1) 员工工作努力,所作贡献,取得业绩与所获得报酬对等;

        (2) 与内部相同工作或能力相当人员之间,报酬对等。考试大编辑

        员工的内部公平感首先产生于其本人?投入?与?回报?的评估,从时间上来看,他们习惯于将自己现在的工作努力与所得回报,同过往自己的努力程度与所得回报相比。如果?回报/投入?比率在过去基础上有所增加时,即产生公平感,否则就会不满意。

        除此之外,员工还会将自己的?汇报/投入?比率与公司内部工作岗位、性质相同,或者虽然有所不同但能力相当的其他人相比,如果自己的对等于他人或高于他人,就会产生公平感和满意感,否则也会不满意。

        在内部公平性方面,员工往往有一种有趣的现象,总会认为自己的付出高于其他员工,而收入要低于别人。 考试大编辑

        2、对外公平

        员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比,从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平,即要有相应的竞争力。当一定时间内,员工工资待遇高于同行业其他公司时,员工会产生满意感。在这种情况下,企业有利于吸引和留住优秀人才,获得较强的人力资源竞争优势。

        二、遵守法律原则

        薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》,在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。

        近年来,有一些企业在劳动用工、工资制度和支付方面出了许多问题,一方面损害了员工的劳动权益,另一方面破坏了企业的社会形象。我们经常会在媒体上看到企业因拖欠员工工资、工资结构不合理、工资支付不及时、违反最低工资标准或不按照政府规定缴纳社会保险而引发的劳资纠纷。

        有一个生产家具的民营企业,公司效益较好,雇佣的`多数是外来员工。公司有一个政策,就是每周六天工作制,而且周六上班没有加班工资。员工对公司的薪酬政策不满意,甚至有一些将要离职的员工联名向政府劳动部门上告该公司违反劳动法规。

        其实该公司的做法进行一些调整就可以,如降低工资标准,但依照法律要求,为员工计算加班工资。这样既保护了员工的合法权益,又不会增加经营成本。问题就出在企业管理者不了解有关法规或没有引起足够重视,伤害了员工积极性,企业和个人都受到不应有的损失。

        三、效率优先原则

        企业都希望花最少的钱,产生最大的效益。但实际操作中,许多企业就因为将问题简单化而?因加得减?,?花钱买难受?。员工也会因企业操作不当而?吃肉骂娘?。考试大编辑

        如何才能?把钱花在刀刃上?在操作策略上要把握?恰到好处?的妙处。如充满人情味的小额福利就是一个很好的例子,花钱不多,突出个性,人情作足,效果非常理想。

        我所在的公司就有许多值得提倡的作法。如每月为员工积极庆贺生日,公司领导主持一个简单的酒会,把公司本月过生日的员工集中在一起,既表达了公司对员工的重视,又是一次难得的沟通机会。一张贺卡、一束鲜花并不值多少钱,但这种温馨的关爱会让员工感受企业对他们的认同和尊重。其实际效果比发大额奖金或其它福利更加有效。此外,当员工家属生病时,公司会特意为他们订鲜花送到家里或医院。考试大编辑

        四、激励限度原则

        有些财大气粗的公司,不惜成本,不讲策略地把钱给多了也会坏事,这样不仅减少了企业的利润空间,也起不到激励员工的目的。

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公司薪酬制度方案有哪些?

       酒店员工薪酬管理制度:

       第一条:目的

       为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作,建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制,促进公司实现发展目标。

       第二条:原则

       公司坚持以下原则制定薪酬制度。

       一、按劳分配为主的原则。

       二、效率优先兼顾公平的原则。

       三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则。

       四、优化劳动配置的原则。

       五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。

职工薪酬考量指标

       根据对激励性薪酬体系设计目标的分析,可推出一个具有激励性,并能吸引、保留公司核心员工的薪酬体系,应是在符合国家和地方法律、法规的条件下,对内公平合理,对外具有竞争力,并能鼓励员工不断提升人力资源能力。

       据此,可得出激励性薪酬体系设计要考虑的因素有:企业业绩、生活水平、市场供求关系、劳动关系。其中,前两个是决定因素,后两个是调整因素。

       综合考虑这些因素,可以得到确定薪酬的五大指标:岗位工作的价值、员工的能力、相关岗位人力市场的需求情况、当地最低工资标准、企业人力资源成本。

企业工资调整方案怎么写?

       一、企业薪酬管理存在的问题

       随着经济社会的发展,有些企业人力资源管理的问题逐渐显现出来,出现薪酬管理不到位,激励作用弱化等现象。笔者通过调查发现,通常存在的问题有专业人员及管理岗位的薪酬与当地同行业公司相同岗位相比缺乏优势,不具有竞争力,使得员工流失率高;薪酬形式单一,薪酬设计不合理,缺乏科学性、合理性;薪酬体系缺乏激励性,导致员工积极性较低。

二、薪酬管理的优化对策

       (一)设计思路

       建立以岗位为基础,以绩效为导向的薪酬分配体系,充分发挥薪酬对广大员工激励、约束和导向作用,使企业在激烈的市场竞争中实现既定的战略目标。

       (二)设计原则

       1、公平原则。薪酬制度的公平原则包括内在、外在和自我公平三个方面。内在公平是指企业内部员工的一种心理感受,企业的薪酬制度要让企业内部员工认可;外在公平是指企业所提供的薪酬能够引进并留住优秀人才;自我公平是指员工所得的薪酬和自己的付出成正比。

       2、激励原则。激励原则与内部公平原则相适应。要真正解决公司内部公平问题,就要根据员工的能力和贡献适当拉开差距,让贡献大者获得较高的薪酬,以充分调动他们的积极性。

       3、战略原则。战略原则要求一方面在薪酬设计过程中,要结合企业的战略需求和发展阶段,把企业战略转化成对员工的期望和要求,另一方面要把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励,体现在企业的薪酬设计中。

三、薪酬优化方案

       (一)定位薪酬水平

       根据薪酬体系改革的思路,基层员工的薪酬水平要保持在65分位至75分位之间,中层人员的薪酬水平保持在75分位左右,而核心员工的薪酬水平则应位于75分位至90分位之间。

       (二)优化薪酬的构成和比例

       1、薪酬体系由薪酬(岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬)、奖金、福利、津贴4个部分构成。

       2、薪酬构成的比例。部门经理(含)以上岗位:基本薪酬(35%)+技能薪酬(15%)+绩效薪酬(40%)+福利津贴(10%),其中基本薪酬与管理职责挂钩,绩效薪酬以公司及团队绩效综合评定。

       主管(含)以上、专业类岗位:基本薪酬(40%)+技能薪酬(20%)+绩效薪酬(30%)+福利津贴(10%),其中基本薪酬与岗位及技能挂钩,绩效薪酬以部门及所在团队绩效为准。

       主管以下、一线作业类岗位:基本薪酬(65%)+技能薪酬(5%)+绩效薪酬(20%)+福利津贴(10%),其中基本薪酬与技能挂钩,绩效薪酬以本人绩效为准。

四、确定薪酬标准的方法

       (一)建立岗位评估体系,确定岗位薪酬

       1、工作分析。可通过访谈和问卷调查相结合的方式,在参考公司原有岗位资料的基础上,完善说明书。通过研究分析,围绕公司发展战略,重新设置公司的组织架构图。

       2、岗位评估。岗位评估的结果一般用来确定岗位的薪酬水平。岗位评估的重点在于所有评估岗位的工作内容和范围。岗位评估一般有四种方法:简单排序法、分类法、要素评分法、要素比较法。其中要素评分法即海氏三要素评估法,是目前应用最广的评估方法。

       第一,岗位评估流程。岗位评估以标准的岗位说明书为依据。岗位说明书完成后,要组建公司的岗位评估小组,岗位评估小组的评委人数根据实际情况而定,一般选择在公司工作时间长且具有一定管理能力的骨干员工。经过培训和试评后,启动岗位评估会议,得出岗位评估的点值表。

       第二,建立新的岗位薪酬体系。从付出努力、责任范围、任职资格等因素角度,根据公司的发展战略,确定各个要素的权重,然后指导评价小组对公司内各岗位进行统一的评价,建立新的岗位等级和薪酬体系。

       (二)建立技能评价体系,引入技能薪酬

       对于专业岗位和管理人员而言,公司应该建立基于技能和能力的宽带薪酬体系,以满足特殊人才的评价需要。虽然在这一体系中,同一职位的员工享受的基本薪酬待遇可能差别较大,但这是激励员工不断提高自身能力的重要途径。

       (三)建立绩效考核体系,引入绩效薪酬

       奖金不是简单的薪酬构成,而是激励员工进行价值创造的工具,因此,应建立完整的绩效考核体系。一般将个人工作任务的完成情况、岗位职责的履行情况和工作表现进行综合评分,根据考核结果核算实发绩效薪酬。绩效薪酬拉开了同岗位不同表现的员工的薪酬差距,能起到激励的作用。

企业薪酬设计方案

       首先当然是老板的指导思想了,结合劳动力市场政府要求,这个是最基本的出发点

       1. 你要根据企业所在市场行情和企业的业务经营情况来相应制定工资调整幅度,企业要有一个内部预算,财务会计可以提供数据。

       2.工资基本上是刚性的,只能高不能低,当然,有些岗位要以绩效或者业绩为主,生产部门主要是和产量以及一次性合格率为主要因素,其他部门可以适当参考;

       3. 要组建一个部门负责人为主的小组,收集各方面信息供决策,另外可以适当放出积极消息说工资调整要如何,这也从这方面去激烈或者刺激员工积极做事;

       4.工资调整要非常慎重,建议多以绩效作为组成部分,尽量杜绝做多做少、做好做坏都一个样,同时务必留意工资的调整幅度不要一下子太高或者太低,高了要降下来,公司会相当被动。

       稳步推行,多方面提前收集信息,以团队方式去处理,并根据收集反馈的信息不断调整方案最终达成和谐的方案,然后试运行一段时间比如三个月,没什么大问题就正式推行,这样留空间给公司不要一下子把事情定死了,总之,员工积极性要去激励,公司也不能吃亏,最后大家尽量双赢。

        企业薪酬设计方案 (一)

        企业薪酬设计是以薪酬策略为指导,遵循一定的原则,并结合影响因素制定的薪酬方案,这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一,关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求,总裁学习网专家对此做了如下分析:

        第一步:职位分析

        位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

        第二步:职位评价

        职位评价(职位评估)重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。它有两个目的,一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。

        科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩,这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁学习网专家说,高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力,后者注重于管理难度与综合能力,二者各有所长。更多资讯请拨打全国免费热线*******。

        第三步:薪酬调查

        薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。

        薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

        薪酬调查的结果,是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上,首先标出所有被调查公司的员工所处的点;然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。

        第四步:薪酬定位

        在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

        总裁学习网专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看,国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化,都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部,盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力,也是重要影响因素。

        同产品定位相似的是,在薪酬定位上,企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司,因为品牌响的公司可以依靠其综合优势,不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期,投资者愿意用金钱买时间,希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

        第五步:薪酬结构设计

        绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励,即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的,如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励,也可以是长期性的,如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

        总裁学习网专家说,确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说,薪酬体系设计是一个系统工程。

        第六步:薪酬体系的实施和修正

        在确定薪酬调整比例时,要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前,大多数企业是财务部门在做此测算。专家的建议是,为准确起见,最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例,财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账,并设计一套比较好的测算方法。并且根据测算方法不断对公司薪酬设计方案进行修正。

企业薪酬设计方案 (二)

        薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性,薪酬管理的重要性往往取决于良好的薪酬体系。所以,良好的薪酬体系是对吸引人才,提升员工士气,提高企业竞争力具有不可忽视的作用。一个好的薪酬制度不仅能提高员工积极性,而且提高员工忠诚度,减少企业人员流动成本。

        要构建好的薪酬体系,关键要掌握薪酬设计的方法。本文从七个方面对薪酬设计全过程进行了阐述。

        一、明确需求,确定方向。

        设计企业薪酬方案,首先弄清楚企业基本情况和在行业中地位,明确薪酬设计要达到的目标,是薪酬制度设计的第一步。

        (一)企业现状调查。首先,要对企业的经营运行状况、薪酬制度对员工的影响和对企业绩效的影响进行全面、深入细致的调查分析,以求发现问题。

        企业现状调查内容:

        1、企业现行组织结构、工作职位分布,各职位工作内容和作用。

        2、各类人员的构成,薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例。

        3、企业员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题。

        4、企业经营绩效、各种技术经济数据。

        5、劳动力成本对整个成本的影响程度。

        6、企业产品和生产技术水平等等。

        (二)明确需求,确定方向和目标。

        在调查的基础上进行分析和判断,明确需求、确立方向和设计目标。

        1、明确本企业所处的发展阶段。一个企业的.发展,通常有创建萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。各阶段企业薪酬设计策略是不同的。

        2、确定本企业当前最关键的工作职位(岗位)和关键岗位上的人员供需目标。

        3、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜,确定当前应激励什么,约束什么。

        4、提出适应本企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本(含费用)中的比例范围。

        5、提出初步适应当前经营状况的企业薪酬组成和支付方式,确定薪酬弹性幅度等等。

        二、做好薪酬调查,确定薪酬水平。

        (一)市场调查内容。薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬情况做系统的收集和分析判断过程。一个好的薪酬市场调查,可以帮助企业了解薪酬水平在产品市场和劳动力市场上的位置,将有利于控制劳动力成本,又能保持对关键人才的吸引、留住和激励,赢得人才竞争优势,同时还可以预测企业薪酬政策在将来的变化和发展,为企业制订薪酬制度控制薪酬总水平、各类人员薪酬相对水平、各类人员的薪酬等级划分提供基本数据。

        1、行业薪酬水平。2、地区薪酬水平。3、法律环境调查。

        (二)市场调查方法。

        1、要充分利用社会上的信息资源,广泛收集各种相关的技术、经济数据。如劳动力市场上的各类人员的指导价、统计部门公布的各行业各类人员的薪酬水平。

        2、企业自己或请社会上专业中介机构进行产品和劳动力市场调查。

        三、薪酬设计遵循的原则

        (一)公平原则

        1、内部公平。在薪酬管理时,必须采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系,这对于激发员工的积极性具有重要的作用。

        2、外部公平。外部公平是指同一行业,同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬应当基本相同。

        3、员工个人公平。员工个人公平是指对同一企业中从事相同工作的员工的报酬进行相互比较时应该公平。

        (二)竞争原则

        竞争是指在社会上和人才市场上。企业的薪酬标准要有吸引力,才足以战胜竞争对手,吸引和留住企业所需的人才。因此,有条件的企业,在制定薪酬政策时,应采取高于其他企业的薪酬政策,以保证最大限度地吸引和保持最优秀的人才为本公司服务。如果企业的薪酬水平较低,必然在与其他企业的人才竞争中处于不利的地位,优秀人才将与企业无缘。所以,必须充分考虑各种类型员工的需求和企业现状,制订具有竞争性的薪酬方案。

        (三)经济性原则

        提高企业的报酬水平,固然可以提高其竞争性与激励性,但同时也要明白,企业支付给员工的报酬是企业所生产的产品或服务的成本的重要组成部分,过高的劳动报酬必然会提高产出在市场上的价格,从而降低企业的产品在市场上的竞争力。所以,报酬制度不能不受经济性的制约。不过,在考察人力成本时,不能仅仅看薪酬水平的高低,还要看员工的绩效水平。实际上,员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大干成本因素。此外,人力成本的影响还与行业的性质及成本构成有关。

       好了,关于“公司员工薪酬调整方案”的话题就到这里了。希望大家通过我的介绍对“公司员工薪酬调整方案”有更全面、深入的认识,并且能够在今后的实践中更好地运用所学知识。